人才之问：从“半路出家”到中国汽车电子行业代表性人物，是什么动力让一位大学中层干部走向企业管理者岗位，并坚持了28年？“航盛奇迹”的秘诀是什么？中国汽车电子行业发展历程为企业带来了哪些机遇与挑战？如何把握机遇，在主赛道上迎接下一个“黄金时代”？
人才名片：深圳市地方级领军人才，研究员级高级工程师，享受国务院特殊津贴专家，深圳市第四届、第五届人大代表，深圳市党代表，深圳市航盛电子股份有限公司创始人之一，公司董事长，深耕汽车电子领域近30年。曾被国家人事部、国务院国有资产监督管理委员会授予“中央企业劳动模范”荣誉称号，先后获评第三届中国改革十大最具影响力新锐人物、深圳经济特区30年行业领军人物、中国汽车电子领军人物、中国推动汽车信息化领军人物奖、中国改革十大最具影响力新锐人物、中国最佳汽车电子企业CEO、中国工业经济十大风云人物等多项殊荣。因在创新领域的突出贡献，2009年荣获深圳市科技创新奖（市长奖），2013年被评为“创新中国十大年度人物”，同年获颁“深圳市质量强市金质奖章”。
南下特区勇闯商海 临危受命创航盛
杨洪与深圳结缘是在1990年。在此之前，他在内地一家高校工作，是学校的一名中层干部。上世纪80年代，改革开放的春风吹向神州大地，南国深圳一片生机勃勃。1990年，学校要物色一位35岁以下的中层领导到深圳管理一家电子企业，年仅27岁的杨洪毛遂自荐。凭借懂专业、有管理经验、年轻、有责任心的优越的条件，杨洪从30多位报名者中脱颖而出，被学校圈定为合适人选，派往深圳西万公司出任副总。就这样，杨洪从三尺讲台“下海”，一头扎进了深圳改革开放的浪潮中。
1993年，杨洪临危受命组建航盛，出任总经理。航盛原是南航集团在深圳的一个下属企业，主要生产汽车音响。“1993年，航盛的注册资本是238万元，是一个刚刚起步的初创企业，可以说是作坊式的公司。”回忆起航盛成立之初的模样，杨洪十分感慨。
创业之路充满了艰辛。彼时的航盛可谓“四面楚歌”：机器停止了转动，骨干成员有一大半已经出离，供应商三天两头上门催债。订单、技术、市场各个环节都是难题，公司“风雨飘摇”。“来了以后，心里也没底。但凭着一颗被组织信任的心，责任和使命让我要把这项工作干好。”面对诸多困难，杨洪没有退缩，以一股“初生牛犊不怕虎”的气魄披荆斩棘，心中只有一个信念：“让企业活过来、走下去！”
航盛生产车间
为了维持生存，作为公司总经理的杨洪用自己的房子做担保，贷了100万元作为企业发展资金。他6点钟起床，晚上12点回家，每天起早贪黑，走市场、搞调研、找配件商，从技术、市场、管理各个环节亲力亲为。功夫不负有心人。这样马不停蹄、风雨兼程地跑了整整一年后，杨洪力挽狂澜，公司订单从开始的一两万张涨到了十万，第二年就赚了100多万。而那时，杨洪的工资只有700元。
“创业很艰苦、很拼命，但是很有成就感。”回忆起最初的筚路蓝缕，杨洪说，正是凭借着一股子闯劲、拼劲、干劲，咬牙坚持下来，终于看到了前方的曙光。
“借船出海”勇扬帆 敢想敢干打开新路
航盛站稳脚跟后，杨洪并没有停下脚步，而是向更广阔的领域开拓市场。历史性的机遇出现在1998年。当年，神龙富康的轿车需要音响配套，杨洪敏感地意识到，这是航盛进入轿车市场的绝佳良机。然而当时航盛却还没有这个技术实力。
机不可失！杨洪迅速转变思路，果断决定与当时建厂在宝安的韩国南盛电子合作，利用对方30年的汽车音响设计、制造经验、先进生产设备、一流现场管理水平，“借鸡下蛋”，结果仅用短短5个月就实现了当年为富康批量配套供货。这一招“借船出海”不仅实现了多方共赢，还极大地提振了军心，成为航盛订单量的重要转折点。
此后，航盛公司逐渐赢得了轿车企业的认可，继神龙富康之后，又相继开发了天津夏利、风神轿车（东风日产前身）等中端汽车音响产品，并获得战略供应商资格。
然而，随着航盛规模越做越大，资金问题成为发展新的瓶颈。体制机制改革势在必行。通过与管理层商量并取得一致意见后，杨洪带领航盛开始了大刀阔斧地改革，首先提出便是在公司内部实施员工骨干持股，缓解资金难题。他带头倾其所有，把夫妻俩多年辛辛苦苦攒下的积蓄，加上东挪西借的几十万元，悉数投了进去。员工纷纷跟着解囊入股后，企业的资金增加了1000多万元。改制当年，企业实现销售收入5000多万元，较1998年增长了40%。
杨洪和团队开会
“把纯国有企业变成股份制企业，从股份制企业又变成真正的符合市场规律的混合制企业，在这个过程中，体制机制的创新让航盛重新焕发了生命力，在国际市场上走得更加顺畅长远。”杨洪说道。
危机变“先机” 以超前眼光布局发展航向
2007年对于航盛来说是具有重要历史意义的一年。彼时，席卷全球的金融危机正在世界范围内发酵，中国汽车行业也正面临着严峻的考验。
“2005到2007年，中国的汽车领域属于‘增产不增收’，大家发展速度很快，产量不断攀升，但是都赚不到钱，我们也很痛苦。”当时，世界经济大潮暗流涌动，具体表现在航盛上便是利润的下滑。2003年，航盛将近10亿元的销售额就有1亿多的利润，“而到了2007年，我们有20亿元的销售额，但利润还不到一个亿。”杨洪清醒地认识到了其中的危机，“这样粗放经营的过程是不可持续的，发展的速度只是规模的速度，不是效益的速度，这样企业发展很危险！”
杨洪
2007年，杨洪带领航盛痛下决心，重新思考公司的战略定位，并有针对性地制定了“332、118”的发展战略。就是通过技术创新、管理创新和商业模式的三个创新，实现经营型向经营管理型转变，从速度型到速度效益型的转变，从规模型到规模实力型转变，提升公司技术创新和资源整合两种能力，实现1000万台套汽车电子生产规模、销售额突破100亿元、利润率实现8%的“118”的战略目标。
从粗放型到质量型、效益型，在杨洪的带领下，航盛在危机到来前及时调整前进的“航向”，不但帮助企业在面对世界金融危机时平稳度过难关，还赢得了难得的发展先机。
2008年，在全球经济低迷的“寒冬”之时，航盛的利润反而实现“逆势上扬”，当年利润增长了10%。到2009年公司利润、销售收入增长超过50%。
“信心比黄金更重要。”在杨洪看来，在产业低迷的时候，坚守行业、把握方向、敢于投入，让航盛获得了在第二个十年里迈入了全新的发展时期。
航盛产品展示
坚持自主创新 实现质量、口碑“双赢”
“航盛奇迹”的秘诀是什么？面对如此疑问，杨洪给出了如此答案：“发展要靠核心竞争能力，就是我们的产品高品质、高性价比，让客户能够信赖，互为依存，最终共同为我们的直接用户提供好的产品和服务体验。”
杨洪指出，核心竞争能力的关键就在于技术创新，这也是航盛领先行业的“制胜法宝”。“航盛每年的研发投入占销售收入的10%-15%之间，平均达到12%以上，远远超过了行业平均研发投入水平，这个研发投入保证我们今天能够在竞争激烈的国际市场格局中获得头部企业的位置。”杨洪说道。
多年来，航盛研发人员从最初的7个人，增长到了如今1200人的庞大规模，研发基地遍布全球。航盛相继在深圳、扬州、成都、武汉，以及海外的德国、日本、法国、韩国等地建立了研发中心。
自主创新、技术创新为航盛带来了“硬实力”，在市场上赢得了口碑，并在业内获得了超高的专业认可。2006年和2021年，航盛先后两次获得“日产全球供应商创新大奖”。航盛已成为迄今为止国内第一家也是唯一一家获得该奖项的公司。
做“中国的博世”
在宝安工作生活近30年，对于宝安这片干事创业的热土，杨洪有了深厚的感情。他回忆，航盛自1994年将工厂搬到宝安后，就一直扎根宝安至今。如今，航盛在宝安购买了100亩地、建起了将近10万平方米的基地，成为宝安区领军企业之一。
“打造世界级国际化的汽车电子领军企业的梦想，我们一直没有放弃，一直在追求中。”28年前从零开始，杨洪坚守初心，带领着航盛在汽车电子领域一路劈波斩浪至今，其中的艰辛不言而喻，幸而汗水浇灌的花朵终得盛放。
在杨洪看来，在新一轮战略定位里，航盛是处在“主赛道”上，将迎来下一个十五年的“黄金发展期”，“汽车是中国最大的消费市场，汽车工业是龙头产业，是几十万亿的产业，到2035年，预计中国汽车行业将占到GDP的10%以上，到时候汽车和零部件加起来30万亿以上，我们又是汽车零部件的龙头企业，在下一个五年十年中没有理由不把自己定位好、规划好。”
回眸历史，杨洪说，“我们抓住了近30年的机遇，奠定了好的基础，把自己做强做大，成为中国汽车电子行业的领军企业。”展望未来，杨洪更是壮志满怀，掷地有声地喊出：“我们要打造‘中国第一、世界一流’的汽车电子领军企业，做‘中国的博世’！”